Root Cause Analysis

Per analisi delle cause principali (root cause analysis – RCA ) si intende l’individuazione del motivo per cui è sorta una problematica (anziché la semplice individuazione o segnalazione della problematica stessa). In questo contesto, per problematica si intende un problema, un errore, una situazione di non conformità o un’opportunità mancata.

Gli RCA Auditor che si limitano a consigliare al management di risolvere la problematica, senza evidenziare il motivo che l’ha causata, vengono meno alla possibilità di fornire riflessioni che migliorino l’efficacia e l’efficienza a più lungo termine dei processi aziendali e, di conseguenza, l’ambiente complessivo di governance, rischio e controllo. Una competenza essenziale per fornire questo tipo di riflessioni è la capacità di individuare la necessità di un’analisi delle cause principali e, ove opportuno, la capacità di favorire, verificare e/o svolgere effettivamente un’analisi della o delle cause principali.

Approccio Audit RCA

Grazie alla loro indipendenza e obiettività, gli RCA Auditor possono essere gli specialisti più idonei per analizzare le problematiche e individuare la o le cause principali. Grazie a questa impostazione, risulta possibile minimizzare le distorsioni, verificare criticamente le ipotesi e valutare completamente le evidenze. Inoltre, intervenendo in maniera trasversale su varie catene di riporto e reparti di un’organizzazione, gli internal auditor possono pervenire a una comprensione più ampia e profonda delle problematiche sottostanti rispetto ai singoli membri del management, ritrovandosi così nella condizione ideale per analizzare la problematica. Nei casi in cui la causa profonda di una problematica è conseguente ad azioni o all’inerzia del management, è fondamentale fare ricorso a un soggetto obiettivo, come un’attività di RCA Auditing, per condurre un’indagine e riferirne all’ Alta Direzione.

L' RCA Auditor procede con:

I. Presentare un’analisi delle cause principali specifica, obiettiva e documentata;

II. Distinguere la determinazione della causa profonda dalle raccomandazioni tese ad affrontarla;

III. Assicurare che il mandato o il report dell’incarico di internal auditing evidenzino chiaramente il ruolo del management nel valutare le raccomandazioni formulate dall’attività di internal auditing e nella decisione di attuare eventuali modifiche del processo aziendale;

IV. Distinguere chiaramente gli incarichi aventi carattere di assurance e di valutazione promossi dall’attività di internal auditing dagli incarichi con carattere di consulenza promossi da altri soggetti aziendali.

In generale, la maggior parte delle cause principali possono essere ricondotte a decisioni, azioni o inerzia da parte di una o più persone. Gli RCA Auditor dovrebbero tuttavia considerare i fattori ambientali che potrebbero avere contribuito allo svilupparsi della problematica e che potrebbero anche costituire un rischio di più vasta portata per l’organizzazione:

a. competenza del personale

b. assunzione di personale qualificato

c. formazione mancante o insufficiente

d. tecnologie o strumenti adeguati

e. adeguatezza della cultura a livello di organizzazione o di reparto

f. stato di salute dell’organizzazione o motivazione dei reparti

g. livello o numero delle risorse (cioè, budget o personale)

h. circostanze del processo e altri fattori d’influenza che hanno condotto la persona o le persone a prendere le decisioni

i. autorità decisionale della persona o delle persone coinvolte.


Un’analisi delle cause principali che si limiti a individuare i componenti fisici e di processo quali causa primaria (per esempio, sistemi tecnologici, politiche, componenti, formazione) potrebbe essere incompleta. Una vera e propria analisi delle cause principali deve cercare di capire perché persone valide abbiano preso decisioni sbagliate o inadeguate (per esempio: perché la persona che ha preso la decisione ha ritenuto che quella fosse la cosa giusta da fare in quel momento?). In questi casi, gli internal auditor analizzano il livello di consapevolezza nelle varie situazioni e cercano di capire tutte le circostanze contingenti che hanno condotto gli esecutori del processo a prendere determinate decisioni.

8. È probabile che gli internal auditor ricorrano a tecniche semplici, ritenute utili per la maggior parte delle problematiche analizzate. Tecniche più elaborate di raccolta dati, analisi statistica e ricorso ad altri concetti dovrebbero essere riservati a situazioni in cui il tempo e la potenziale azione (cioè, i costi) necessari per correggere la causa primaria possano potenzialmente essere giustificati dai risultati che potranno essere conseguiti in termini di livello di rischio e di ottimizzazione del processo.


Esistono varie tecniche per condurre un’analisi delle cause principali. Seguono alcuni esempi di questi strumenti:

a. “I cinque perché”;

b. Analisi FMEA delle modalità di guasto o di difetto (failure mode and effects analysis);

c. diagramma SIPOC (acronimo di fornitori, input, processi, output, clienti);

d. diagrammi di flusso di processi, sistemi e dati;

e. diagrammi causa-effetto;

f. parametri specifici della qualità (critical to quality – CTQ);

g. diagramma di Pareto;

h. correlazione statistica.

L’analisi delle cause principali (RCA) risulta utile all’organizzazione in quanto individua la o le cause sottostanti di una problematica. Questa impostazione offre una prospettiva a lungo termine per il miglioramento dei processi aziendali. In mancanza di un’efficace analisi delle cause principali e delle opportune attività riparatorie, una problematica potrebbe avere maggiori probabilità di ripresentarsi. L’analisi delle cause principali contribuisce a prevenire interventi aggiuntivi e contrasta attivamente il ripresentarsi della problematica già individuata. L’opportunità di procedere a un’analisi delle cause principali può essere presa in considerazione in una serie di eventualità, per esempio nei casi di eventi di rischio inattesi, fallimenti di processo, danneggiamento o perdita di cespiti, interruzione della produzione, incidente di sicurezza, decadimento della qualità o insoddisfazione dei clienti. È importante riconoscere che le cause di una problematica sono spesso molteplici e possono essere correlate o indipendenti l’una dall’altra.